Wissenswertes für Beamtinnen und Beamte - Ausgabe 2009: Kapitel 11. Modernisierung des öffentlichen Dienstes (Teil 6), 13 Thesen zur Modernisierung

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Modernisierung des öffentlichen Dienstes, Teil 6




13 Thesen zur Modernisierung
  • Der Staat ist kein Selbstzweck. Seine Funktion ist es, den Bürgerinnen und Bürgern jene Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die am Markt nicht oder nicht in ausreichendem Umfang, ausreichender Qualität oder zu vertretbaren Preisen angeboten werden.

  • Der öffentliche Dienst ist nicht dann besonders leistungsfähig, wenn er möglichst viel oder möglichst wenig Aufgaben wahrnimmt. Nach dem Subsidiaritätsprinzip darf der Staat den kleinen Einheiten nicht abnehmen, was sie selbst erledigen können. Aber er muss sie bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben unterstützen. Er muss ebenso entschieden alles das wahrnehmen, was die kleinen Einheiten aus sich heraus nicht leisten können. Gerade die Soziale Marktwirtschaft erfordert einen starken Staat, der die Rahmenbedingungen im sozialen, ökologischen und wettbewerbsrechtlichen Bereich sicherstellt und gewährleistet, innerhalb derer der Markt funktionieren kann. Die Aufgaben des Staates sind folglich nicht naturgegeben, sondern das Ergebnis von regelmäßig an den konkreten Gegebenheiten zu überprüfenden Vereinbarungen.

  • Der öffentliche Dienst muss Aufgaben, die in seiner Verantwortung liegen, nicht in jedem Fall selbst erledigen. Aber wenn er sie anderen überlässt, dann muss er die Standards der Erledigung genau bestimmen und deren Einhaltung kontrollieren. Wenn diese demokratische Steuerung und Kontrolle gewährleistet sind, sind Fragen der Rechtsform nachrangig. Privatisierungen müssen im Falle ihres Scheiterns rückholbar sein.

  • Monopole können nur toleriert werden, wenn sie öffentlicher Kontrolle unterliegen. Bei Privatisierungen ist darauf zu achten, dass öffentliche Monopole nicht zu privaten Monopolen werden. Private Gewinnerwartungen sind jedenfalls kein Grund für die Privatisierung öffentlicher Aufgaben.

  • Der öffentliche Dienst in Deutschland befindet sich in einem umfassenden Modernisierungsprozess, der mit der Abwendung von überholten Arbeitsweisen verbunden ist. Es geht um einen Paradigmenwechsel: Der öffentliche Dienst darf sich nicht länger als hoheitliche Verwaltung verstehen, die den Bürgerinnen und Bürgern entgegengesetzt und übergeordnet ist; er muss sich vielmehr als
    Dienstleistungseinrichtung für Bürgerinnen und Bürger verstehen. Dafür sind nicht nur Effizienzsteigerungen und eine stärkere Kosten- und Qualitätsorientierung erforderlich, sondern auch eine massive Kundenorientierung. Für den Bund bedeutet diese Kundenorientierung nicht nur die Einstellung auf die Bedürfnisse der einzelnen Bürgerinnen und Bürger, sondern auch die Ausrichtung an den Bedarfen von Ländern und Kommunen.

  • Nicht nur im Ausland, sondern auch in Deutschland sind solche Innovationsprozesse bereits im Gange. Was bislang in Deutschland fehlt, ist ein Modernisierungssignal der Spitze. Es müsste nicht nur bislang an der Reform unbeteiligte Bereiche der Verwaltung einbeziehen, sondern die Erfahrungen aus den Projekten auf Kommunal- und Landesebene miteinander vernetzen. Dazu muss ein Leitbild für den öffentlichen Dienst entwickelt werden, das die Reform als ständige Aufgabe beinhaltet.

  • Modernisierung kann nur gelingen, wenn die Beschäftigten von Anfang an in den Prozess einbezogen werden. Dies lehrt die Erfahrung aus ähnlichen Prozessen in der Wirtschaft. Es geht dabei nicht nur um den Abbau möglicher Widerstände, sondern auch um die Nutzung der Erfahrungspotentiale und der Kreativität des Personals. Dazu sind durchgängig Rahmenvereinbarungen über Reformziele und Verfahrensgrundsätze mit den Beschäftigten und ihren Interessenvertretungen abzuschließen. Beispiele dafür gibt es bereits in einzelnen Ländern und Kommunen.

  • Modernisierung des öffentlichen Dienstes muss die Abkehr von Arbeitsweisen der Verwaltung beinhalten, die aus vordemokratischen Zusammenhängen herrühren. Die Verordnungsmentalität muss durch eine Haltung ersetzt werden, die die Partizipationsbereitschaft von Bürgerinnen und Bürgern, aber auch von Beschäftigten aufgreift. Die ineffektiven Kontrollorgien innerhalb der Verwaltung sind durch Verlagerung von Kompetenzen nach unten, durch Abbau von Hierarchien und durch mehr Selbstverantwortlichkeit auf allen Ebenen abzulösen. Dazu gehören auch Führungspositionen auf Zeit. Team- und Projektarbeit müssen eingeführt und gefördert werden. Der öffentliche Dienst muss Experimentiermöglichkeiten bei der Gestaltung von Verwaltungsabläufen und Personaleinsatz erhalten.

  • Der öffentliche Dienst ist den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit verpflichtet. Diese Wirtschaftlichkeit kann nicht nur für eine einzelne Behörde festgestellt werden, sondern muss die externen Folgekosten einbeziehen. Eine realistische Folgeeinschätzung ist bereits im Gesetzgebungsverfahren erforderlich. Die Rechnungshöfe sind in die Lage zu versetzen, die Externalitäten mit zu erfassen.

  • Der öffentliche Dienst kann auf Effizienzsteigerung nicht verzichten. Dazu muss er die Vorteile dezentraler Ressourcenverwaltung, moderner Kostenrechnung und der neuen Steuerungsmodelle ebenso nutzen wie die einer stärkeren Wettbewerbsorientierung innerhalb der Verwaltung. Wo private Leistungserbringung geprüft wird, sind den bisherigen Anbietern im öffentlichen Dienst gleiche
    Wettbewerbschancen einzuräumen.

  • Die wichtigste Ressource des öffentlichen Dienstes wie jedes Dienstleisters ist das Personal. Seine Entwicklung und Qualifizierung ist systematisch zu betreiben. Dazu gehört auch ein stärkerer Austausch zwischen öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft. Investitionen in Aus- und Fortbildung sind unabdingbar, wenn die Modernisierung des öffentlichen Dienstes gelingen soll. Die mobilitätsfeindlichen Spezialausbildungen im öffentlichen Dienst sind zugunsten marktgängiger Ausbildungen aufzugeben.

  • Personalentwicklung muss zum selbstverständlichen Element von Führung im öffentlichen Dienst werden. Die Qualifizierung von Leitungskräften spielt dabei eine wesentliche Rolle. Die Reform des Beurteilungswesens ist überfällig. Zielvereinbarungen sollen als Steuerungsinstrument genutzt werden.
    Der öffentliche Dienst braucht eine langfristige und stetige Personalpolitik, die nicht durch starre Stellenkegel und Stellenobergrenzen behindert wird. Das Laufbahnrecht ist dringend zu flexibilisieren und die Arbeitszeitsouveränität zu erhöhen. Eine grundsätzliche Neuordnung der Eingruppierungssysteme könnte den Erfordernissen einer funktionsgerechten Bezahlung in einer modernen Verwaltung Rechnung tragen und mehr Flexibilität und Leistungsbezug gewährleisten. Entscheidend ist, dass solche Veränderungen vereinbart und nicht oktroyiert werden.

  • 13 Thesen von Regina Görner, veröffentlicht in den Informationen für Beamtinnen und Beamte
    des DGB, Ausgabe 20/1995




    Personalentwicklung und kooperative Führungsstrukturen
    Personalentwicklung ist ein aufwendiger, aber zukunftweisender Schritt, den neuen Anforderungen an den öffentlichen Dienst gerecht zu werden. Unter dem Begriff Personalentwicklung werden Aktivitäten, Maßnahmen und Konzepte gebündelt, die es ermöglichen, Personal und Arbeitsplätze, Anforderungen an Arbeitsplätze und die Potentiale der Beschäftigten transparent und nachvollziehbar zueinander ins Verhältnis zu setzen sowie Defizite strukturiert zu beseitigen. Ein sinnvoller Ausgangspunkt für die Entwicklung und Umsetzung eines Personalentwicklungskonzepts innerhalb einer Behörde oder eines Ressorts ist die Diskussion und Entwicklung eines Leitbildes, anhand dessen Anforderungen und Aufgaben bestimmter Arbeitsbereiche definiert werden können. Personalmanagement- und Personalentwicklungskonzepte zielen darauf ab, die Leistungsfähigkeit und Stärken des einzelnen Mitarbeiters und der einzelnen Mitarbeiterin zu fördern sowie deren Leistungsbereitschaft zu steigern. Sie sollen den Beschäftigten berufliche Mobilität ermöglichen und Frauen und Männern gleichermaßen berufliche Perspektiven eröffnen. Die enge und vertrauensvolle
    wechselseitige Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf allen Ebenen ist von entscheidender Bedeutung dafür, dass Personalentwicklungskonzepte erfolgreich umgesetzt werden können. Personalentwicklung im Sinne einer Innovations- und Motivationsstrategie erfordert ihrerseits kooperative Führungsstrukturen, die selbständiges Handeln und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung fördern.
    Personalentwicklungsplanung beginnt bei der Ausbildung, die auf ein breiteres Fundament gestellt und mit der Fort- und Weiterbildung verzahnt werden muss. Schlüsselqualifikationen wie Sozial- und Methodenkompetenz, neue Arbeitsformen, die Stärkung der Urteils- und Entscheidungsfähigkeit sind heute unverzichtbar. Die aktive Beteiligung der Beschäftigten und ihrer Interessenvertretungen zielt von Anfang an auf das Lernen der Organisationsmitglieder und der Organisation durch veränderte Verhaltens- und Kommunikationsformen und den Aufbau von Teamstrukturen. Fort- und Weiterbildungsangebote müssen auch für diejenigen MitarbeiterInnen entwickelt und gestaltet werden, die Führungsfunktionen wahrnehmen. Ressortübergreifende Fortbildungsmaßnahmen könnten u. a. auf die Verbesserung des Führungs- und Leitungsverhaltens, die Steigerung der sozialen, methodischen und strategischen Kompetenz und die Stärkung kooperativer Führungsstrukturen abzielen. Der erhöhte Handlungsdruck bei der Modernisierung der Verwaltung hat die Bundesregierung veranlasst, die permanente (Weiter-)Qualifizierung der Führungskräfte und des Führungskräftenachwuchses in das Regierungsprogramm „Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen“ zu integrieren. Von hervorragend qualifizierten, engagierten Führungskräften wird erwartet, dass sie die für notwendig erachteten Veränderungsprozesse
    anstoßen und erfolgreich umsetzen. Darüber hinaus soll das Wissen der Beschäftigten langfristig in der Organisation gesichert und effizient weitergegeben werden können. Deshalb wird der Personalentwicklung mit entsprechenden Fortbildungskonzepten und einem umfassenden Bildungscontrolling nunmehr besondere Bedeutung beigemessen.

    Das eine tun ... und das andere nicht lassen –
    Gender Mainstreaming und „Frauenförderung“

    Durch Inkrafttreten des Amsterdamer Vertrages am 1. Mai 1999 ist Gender Mainstreaming für die Mitgliedstaaten der EU rechtlich verbindlich geworden. Art. 2 und Art. 3 Abs. 2 EG-Vertrag verpflichten die Mitgliedsländer zu einer aktiven und integrierten Gleichstellungspolitik.




    Gender Mainstreaming ist das auf die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern ausgerichtete Denken und Handeln auf allen Ebenen und in allen Politikfeldern. Es bedeutet, bei allen gesellschaftlichen Vorhaben und in allen Entscheidungsprozessen die unterschiedlichen Lebenssituationen, Bedürfnisse und Interessen von Frauen und Männern von vornherein, regelmäßig und systematisch zu berücksichtigen, da es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt.



    Die rot-grüne Bundesregierung hatte mit Kabinettsbeschluss vom 23. Juni 1999 die Gleichstellung von Frauen und Männern als Leitprinzip anerkannt. Folgerichtig ist am 5. Dezember 2001 als Art. 1 des Gleichstellungsdurchsetzungsgesetzes das Bundesgleichstellungsgesetz (BGleiG) in Kraft getreten, das das Frauenfördergesetz (FFG) von 1994 ablöst. Nach § 1 Abs. 1 Satz 1 BGleiG dient das Gesetz der Gleichstellung von Frauen und Männern; es soll bestehende Diskriminierungen beseitigen und künftige verhindern helfen. In § 2 BGleiG ist die Gleichstellung von Frauen und Männern als durchgängiges Leitprinzip für alle Aufgabenbereiche der Dienststellen und ihre diesbezügliche Zusammenarbeit untereinander festgeschrieben. Dieser Grundsatz knüpft an die im Amsterdamer Vertrag
    verankerte Strategie des Gender Mainstreaming an, ist aber nicht als Alternative zur gezielten Förderung von Frauen zu verstehen, sondern als Verstärkung der in § 1 BGleiG genannten Ziele. Damit ist die Gleichstellung der Geschlechter zur verbindlichen Querschnittsaufgabe aller Beschäftigten geworden, wobei diejenigen in Vorgesetzten- und Leitungsfunktionen für die Erfüllung der Ziele des Bundesgleichstellungsgesetzes in besonderer Weise Verantwortung tragen.
    Das Gesetz regelt auch die Bestellung einer Gleichstellungsbeauftragten, die die Durchführung des Bundesgleichstellungsgesetzes und alle gleichberechtigungsrelevanten Maßnahmen der Dienststellen zu fördern und zu überwachen hat. Die Umsetzung des BGleiG ist aber nicht in erster Linie Aufgabe der Gleichstellungsbeauftragten. Deren Initiativrecht (§ 20 Abs. 2 Satz 2 BGleiG) dient lediglich dazu, eine eventuelle Untätigkeit der Dienststelle zu kompensieren. Nähere Informationen zur Rechtsstellung, zu den Aufgaben und Rechten sowie zum Budget der Gleichstellungsbeauftragten unter www.beamten-informationen.de
    (Service, Beamten-Info, Serviceteil). Aus der herausragenden Verpflichtung aller Beschäftigten mit Vorgesetzten- und Leitungsfunktionen auf das Prinzip der Gleichberechtigung folgt, dass die geschlechterspezifischen Auswirkungen einer Entscheidung bereits in der Vorbereitungs- und Planungsphase geprüft werden müssen. Schulungen und Gender Trainings können Führungskräfte für diese neue Aufgabe sensibilisieren. Am Maßstab der Gleichberechtigung müssen die Unterschiede zwischen Frauen und Männern gemessen, und es müssen Lösungen gesucht werden, die sich nicht unterschiedlich vorteilhaft oder nachteilig auf Frauen und Männer auswirken. Zum analytischen Instrumentarium des Gender Mainstreaming gehören neben geschlechterdifferenzierten Statistiken, Checklisten und Gleichstellungsprüfungen auch Konsultationsinstrumente wie die Einrichtung von Lenkungsgruppen, Befragungen und Anhörungen. Unter Rückgriff auf die Ergebnisse der Frauen- und Geschlechterforschung wird die Frage nach den Ursachen und Mechanismen der Reproduktion von Geschlechterhierarchien durch gesellschaftliche und institutionelle Strukturen beantwortet werden müssen.
    Ein frappantes Beispiel hierfür ist die mittelbare Diskriminierung durch Teilzeitbeschäftigung. Seit Anfang der 70er Jahre ist die Zahl der Teilzeitbeschäftigten im öffentlichen Dienst kräftig angestiegen: Von 318.000 im Jahr 1970 auf 1.381.325 im Jahr 2006. Heute sind etwa 1,1 Millionen oder rund 82 Prozent der Teilzeitbeschäftigten im öffentlichen Dienst weiblich. Meist sind familiäre Pflichten – Kindererziehung oder die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger – der Grund für den Wunsch nach Teilzeitarbeit. Die männlichen Kollegen sind – was den eigenen und den oft und gern propagierten Anspruch von Politik und Gesellschaft an die Vereinbarung von Erwerbstätigkeit und familiärer Alltagsarbeit angeht – sehr viel zurückhaltender. Nur etwa 250.000 der 2,2 Millionen im öffentlichen Dienst beschäftigten Männer arbeiten Teilzeit (davon rund 85.000 Beamte). Ihre Teilzeitquote beträgt 12 Prozent gegenüber 47 Prozent bei den Frauen.
    Die Tabelle auf Seite 348 vermittelt einen Überblick über den Anteil teilzeitbeschäftigter Frauen und Männer im Beamten- und Richterverhältnis in den Laufbahngruppen des öffentlichen Dienstes im Jahr 2006. In diesen Zahlen sind Soldatinnen und Soldaten nicht enthalten. Männer besetzen nach wie vor den weit überwiegenden Teil der Vollzeitarbeitsplätze im öffentlichen Dienst. Frauen haben nur rund 40 Prozent der vollen Stellen inne, obwohl sie 52 Prozent des Personals ausmachen. Ihr Anteil an den Vollzeitbeschäftigten im Beamtenund Richterverhältnis im Jahr 2006 liegt im öffentlichen Dienst insgesamt bei nur 30 Prozent. Soweit die männlichen Beschäftigten im öffentlichen Dienst Teilzeit beschäftigt sind, orientieren sie sich häufiger auf die Optionen „Fort- und Weiterbildung“ oder „Freizeit und Hobby“, oder sie befinden sich in einer Phase der erwerbsbiographischen Neuorientierung. Sehr selten entscheiden sie sich für eine Arbeitszeitverkürzung, um sich stärker an Alltags- und Familienarbeit zu beteiligen.
    Das qualitative Niveau beruflicher Erfahrungen und Kenntnisse kann sich nach einer langjährigen Vollzeitbeschäftigung ebenso wie die soziale Kompetenz von derjenigen einer vergleichbar langen Teilzeitbeschäftigung unterscheiden. Dennoch müssen beide Sachverhalte gemäß § 9 Abs. 2 Nr. 1 BGleiG grundsätzlich gleich behandelt werden, d. h. die Reduzierung der Arbeitszeit darf beim wertenden Vergleich von Qualifikationen keine Rolle spielen.

    E-Government: öffentliche Dienstleistungen online – Chancen und Risiken
    Moderne Informations- und Kommunikationstechnik entwickelt sich in atemberaubendem Tempo. Sie ist treibende Kraft der wirtschaftlichen Entwicklung, verändert aber auch Staat und Verwaltung grundlegend und nachhaltig. „Electronic Government“ eröffnet ein bisher unbekanntes Potential an Serviceleistungen und Bürgerbeteiligung, Produktivität und Wirtschaftlichkeit des öffentlichen Dienstes.
    E-Government erschließt Chancen für eine bessere Qualität von Verwaltungsdienstleistungen und ein besseres Verhältnis zwischen BürgerInnen und Verwaltung. Aber E-Government birgt auch Risiken: Wenn z. B. Bürgerorientierung künftig auf die schnelle Zugänglichkeit von Verwaltungsleistungen durch Informations- und Kommunikationstechnik reduziert werden soll, bedeutet dies, hinter bereits erreichte Reformziele zurückzufallen. Der Zugang zu den Serviceleistungen des öffentlichen Dienstes muss auch denjenigen Bürgerinnen und Bürgern „kundenfreundlich“ eröffnet werden, die heute und in Zukunft – aus welchen Gründen auch immer – nicht auf das expandierende internetgestützte Dienstleistungsangebot des Staates zurückgreifen können. Bürgernähe darf auch künftig nicht nur virtuell sein. Internet-Technik verändert aber auch organisatorische Strukturen und Verfahren. Die Beschäftigten des öffentlichen Dienstes müssen sich an diesen Veränderungsprozessen aktiv beteiligen können. Von ihrer Motivation und Innovationsbereitschaft wird es ganz entscheidend abhängen, ob die Chancen des E-Government genutzt, die Risiken minimiert und die Nachteile bereits im Prozess der Umsetzung erkannt und verhindert werden können. Der Bundesvorstand des Deutschen Gewerkschaftsbundes hat am 8. Juni 2004 zehn Eckpunkte zur Gestaltung von E-Government beschlossen. Mit diesen Kriterien, die der DGB und seine Mitgliedsgewerkschaften des öffentlichen Dienstes an die Gestaltung von E-Government anlegen, soll die öffentliche Diskussion in Bund und Ländern, in den kommunalen Spitzenverbänden und in der Wissenschaft belebt und zugunsten der Bürgerinnen und Bürger und der im öffentlichen Dienst beschäftigten Männer und Frauen Einfluss auf den Gestaltungsprozess genommen werden.
    Das Positionspapier des DGB Bundesvorstandes „Öffentliche Dienstleistungen –
    allgemein zugänglich und qualitativ hochwertig. Gewerkschaftliche Eckpunkte zur Gestaltung von E-Government“
    steht im Internet unter: www.beamten-informationen.de/e-government.

    Neue Formen der Arbeitszeitgestaltung
    Die klassische Arbeitszeitstruktur im öffentlichen Dienst gehört der Vergangenheit an.
    Abendöffnung im Zuge von Verwaltungsmodernisierung, der steigende Wunsch nach Teilzeitarbeit, Bürgerbüros, der häufig geäußerte Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten, die an Aufgabenerledigung und nicht an körperliche Präsenz gebunden sind, sind Schritte in eine neue Zeitkultur im öffentlichen Dienst. Maßnahmen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität wie die Flexibilisierung der Öffnungszeiten von Kinderbetreuungseinrichtungen, ganztägige Kinderbetreuung an Schulen, Spätöffnung in Behörden oder entsprechende Samstagsangebote sind für die Beschäftigten im öffentlichen Dienst aber oft mit erheblichen Nachteilen verbunden. Neue unkonventionelle Formen der Arbeitszeitgestaltung
    können einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, auch den persönlichen Bedürfnissen der Beschäftigten gerecht zu werden.
    Die Vorstellungen des DGB gehen weiter: Um allen Beschäftigten des öffentlichen Dienstes – Frauen und Männern – ein höchstmögliches Maß an Zeitsouveränität ohne versorgungsrechtliche Nachteile zu ermöglichen, müssen die Denkblockaden gegen Teilzeitbeschäftigung im Allgemeinen und Teilzeitbeschäftigung in Führungsfunktionen im Besonderen aufgebrochen werden. Teilzeitbeschäftigung in Führungsfunktionen ist ein völlig unterentwickelter Sektor. Dahinter steckt eine grundsätzliche Skepsis gegenüber der Teilbarkeit von Führungsaufgaben. Zwar ist die Akzeptanz in den vergangenen Jahren gestiegen, nach wie vor sind aber in den Ministerialverwaltungen und dem nachgeordneten Bereich nur etwa 3 Prozent der Führungskräfte in Teilzeit beschäftigt.

    Gesetzesfolgenabschätzung – neue Leitlinie im Modernisierungsprozess
    Hauptziel der Gesetzesfolgenabschätzung ist es, unerwünschte und unbeabsichtigte Folgen von Gesetzen, Verordnungen oder Verwaltungsvorschriften zu vermeiden; dagegen sollen die erwünschten und beabsichtigten Auswirkungen nach Möglichkeit optimiert werden. Bereits im Vorfeld politischer Entscheidungen oder im Zuge von Gesetzgebungsverfahren können Folgeszenarien entworfen werden; nach Inkrafttreten neuer Regelungen können die beabsichtigten und tatsächlichen Folgen verglichen und die Auswirkungen evaluiert werden. Die Folgen von Verwaltungsreformmaßnahmen können weit reichend sein – weit reichender als es auf den ersten Blick scheinen mag. Nicht alle Management-Konzepte, die
    für die Privatwirtschaft taugen, lassen sich ohne weiteres auf den öffentlichen Dienst übertragen. Ob und inwieweit sich Methoden, die sich für die Führung von privaten Unternehmen bewährt haben, auf den öffentlichen Dienst übertragen lassen, bedarf selbstredend der Überprüfung. Standardisierte Konzepte der Unternehmensorganisation und - steuerung führen selbst im privatwirtschaftlichen Bereich nachweislich nicht mehr automatisch zum Erfolg; jedes Unternehmen braucht maßgeschneiderte Lösungen. Die aber benötigt der öffentliche Dienst umso mehr. Insbesondere so einschneidende Maßnahmen wie Privatisierungen müssen im Falle des Scheiterns rückholbar sein.

    Modernisierungsprojekte evaluieren – Erfahrungen nutzen
    Die Modernisierung des öffentlichen Dienstes in Deutschland hat Geschichte geschrieben. Doch das damit verbundene Erfahrungswissen wird kaum genutzt. Im Hinblick auf die Evaluierung der meist dezentral und punktuell initiierten Modernisierungsprojekte und die Zusammenführung der Erkenntnisse aus den unterschiedlichen Ansätzen und Verfahren klaffen große Forschungslücken. Um dem Anspruch gerecht werden zu können, den Prozess künftig flächendeckend und strukturiert zu verstetigen, müssen abgeschlossene Modernisierungsprojekte
    ausgewertet und in ihren Wirkungen – für die Bürgerinnen und Bürger, die Wirtschaft und die Beschäftigten – beurteilt werden. Nicht nur die besten Verfahren und erfolgreichen Methoden sind für künftige Vorhaben der Verwaltungsmodernisierung von Interesse, sondern auch die gescheiterten Projekte und insbesondere die Ursachen ihres Scheiterns. Die Frage danach, warum die Auslagerung der Hausmeisterdienste in der Kommune x erfolgreich umgesetzt werden konnte, während sie in der Kommune y wieder rückgängig gemacht werden musste, die Frage also nach den spezifischen Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit eine Maßnahme erfolgreich ist, ist für die koordinierte Fortführung des Modernisierungsprozesses von entscheidender Wichtigkeit. Vorhandene Netzwerkstrukturen der Akteure sollten daher besser genutzt, Erfahrungen
    ausgetauscht und Beratungsleistungen in Anspruch genommen werden. Beratungskompetenz gibt es inzwischen vielfältig:
  • Fachhochschulen und Hochschulen bieten ihre Forschungsergebnisse und Strukturen an.

  • Gewerkschaften und gewerkschaftsnahe Einrichtungen (www.boeckler.de) begleiten die Modernisierung des öffentlichen Dienstes seit ihren Anfängen (z. B. Bürgeramt Hagen).

  • Gebietskörperschaften haben zum Teil eigene Kapazitäten aufgebaut.

  • Einrichtungen wie die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement
    (www.kgst.de) bieten zielgruppenspezifische Fachberatung an.

  • Externer Sachverstand vermittelt Erfahrungen aus dem privatwirtschaftlichen Sektor. Alle Beratungsangebote bieten Beschäftigten, Gewerkschaften, Personalräten, Dienstherren und öffentlichem Management die Chance zur Reflexion ihrer Aktivitäten oder Vorhaben wie auch zur Aufstellung einer Kosten-Nutzen-Analyse für Entscheidungen. Auch die Fachpresse sowie Verwaltungsreformkongresse und andere Fachkonferenzen eröffnen die Möglichkeit zum Austausch. Die Erfahrung zeigt, dass sich Veränderungen und Projekte oft leichter durchsetzen lassen, wenn sie von externen Instanzen optimiert
    und in der Umsetzung moderiert werden. Darüber hinausgehend sind die gewerkschaftlichen Beratungshilfen besonders darauf gerichtet, auch die Beschäftigungswirkungen, die Situation des/der Einzelnen und/oder die regionale Strukturpolitik zu berücksichtigen.



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