Wissenswertes für Beamtinnen und Beamte - Ausgabe 2009: Kapitel 11. Modernisierung des öffentlichen Dienstes (Teil 3), Leitlinien der Modernisierung

SeminarService zur Beamtenversorgung Tagesveranstaltungen für Behördenmitarbeiter und Personalräte. Mehr Informationen unter www.die-oeffentliche-verwaltung.de
Ratgeber und Taschenbücher für Beamte und den öffentlichen Dienst Gewerkschafsmitglieder können hier jedes Buch für nur 5,00 Euro bestellen >>>weiter
Das RentenPlus Die Riester-Rente zum günstigen Sondertarif für Gewerkschaftsmitglieder und deren Angehörige. "Das RentenPlus" des DGB sichert eine hohe garantierte Rente mit staatlicher Förderung und wurde von Stiftung Warentest ausgezeichnet. Zu den Berechnungsbeispielen www.das-rentenplus.de
Zur Übersicht von "Wissenswertes für Beamtinnen und Beamte" - Ausgabe 2009

Modernisierung des öffentlichen Dienstes, Teil 3

Leitlinien der Modernisierung
Nicht nur der öffentliche Sektor verändert sich, auch die Leitbilder der Verwaltungsmodernisierung unterliegen im Verlauf der fortdauernden Reformdebatte einem Wandel. Während sich das im Zuge von Deregulierung, Flexibilisierung und Privatisierung verfolgte Konzept des „Schlanken Staates“ vor allem auf die Reduzierung öffentlicher Aufgaben beschränkte, forderte das Leitbild des „Aktivierenden Staates“ eine „neue Verantwortungsteilung zwischen Staat und Gesellschaft“. Letztlich sollte unter diesem eher positiv besetzten Slogan das Verhältnis zwischen staatlichen Pflichten und bürgerschaftlichem Engagement neu bestimmt werden mit dem Ziel, Aufgaben wie z. B. Gesundheit, Bildung und Umweltschutz auf private und gesellschaftliche Akteure zu verlagern. Von der Idee des „Schlanken Staates“ hatte sich jedoch auch das neue Leitbild nicht vollständig verabschiedet. Demzufolge habe der Staat seine Steuerungs-, Regulierungs- und Aktivierungsfunktion wirksam und wirtschaftlich auszuüben.
Weil die Stärkung der Effizienz – etwa auf Bundesebene – hohe Priorität hat, erscheint Beschäftigungsabbau im öffentlichen Dienst als probates Mittel, sich diesem Ziel rasch zu nähern. Es ist kein Zufall, dass staatlichem Aufgabenabbau in Zeiten leerer Kassen das Wort geredet wird. Hier sind die Gewerkschaften gefordert, dafür zu streiten, dass Aufgabenabbau weder zulasten der Bürgerinnen und Bürger noch der Beschäftigten geht. Mehr noch: Für diejenigen, die die Hilfe und den Schutz des Staates benötigen, muss die Schutzfunktion des Staates auch künftig aufrechterhalten werden. Ungeachtet der sich im Zuge des Modernisierungsprozesses verändernden Leitbilder gibt es einige Grundsätze, an denen selbst bei unterschiedlicher Schwerpunktsetzung nicht gerüttelt wird. Die folgenden Leitlinien gehören dazu:

1. Bürgerorientierung und „Kundenfreundlichkeit“
Das Selbstverständnis der öffentlichen Verwaltung hat sich in den vergangenen Jahren in weiten Teilen grundlegend geändert. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Behörden werden der Forderung, obrigkeitliche Denkstrukturen abzulegen, immer besser gerecht. Sie betrachten Bürgerinnen und Bürger, Wirtschaftsunternehmen und andere gesellschaftliche Einrichtungen, etwa die so genannten Non-profit-Organisationen, nicht länger als zu regulierende Objekte, sondern als Subjekte, die bereit sind, eigene Leistungen mitwirkend einzubringen. Mit Bürgerbüros und phantasievollen Ideen zur Service-Orientierung ist es zahlreichen Kommunen gelungen, den persönlichen Kontakt zwischen
BürgerInnen und Behörde zu verbessern. Im Zuge der wachsenden Bedeutung elektronischer Informations- und Kommunikationstechnik im Rahmen von Verwaltungsreformprozessen wird Bürgerorientierung jedoch zunehmend wieder zu einem Begriff mit hohem Interpretationsbedarf. Bürgerorientierung darf sich auch künftig weder auf den Zugang der Bürgerinnen und Bürger zu Verwaltungsinformationen und Serviceleistungen mit Hilfe der Informations- und Kommunikationstechnik reduzieren noch darauf, den geordneten Rückzug des Staates aus der Verantwortung für die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung zugunsten von mehr bürgerschaftlichem Engagement zu rechtfertigen. Beide Stoßrichtungen prägen derzeit – mal mehr, mal weniger stark – die öffentliche Diskussion. Bürgerorientierung bedeutet vielmehr, einen Perspektivenwechsel vorzunehmen und die Verwaltung mit den Augen der Bürgerinnen und Bürger zu sehen. Die durch den veränderten Blickwinkel gewonnenen Einsichten müssen in einem Gesamtkonzept gebündelt, schlüssige Instrumente zu seiner Umsetzung entwickelt und bereits durchgeführte Maßnahmen regelmäßig überprüft werden. Bei der Festlegung eines eindeutig zu verwendenden Begriffs bewegen sich auch die Gewerkschaften zwischen Bürger- und Kundenorientierung auf einem schmalen Grat. Kunden im Sinne der Wirtschaft, um deren Kaufkraft zur Maximierung des Unternehmensvermögens geworben wird, kann die Verwaltung nicht haben. Der Bürger bleibt Bürger mit allen staatsbürgerlichen Rechten und Pflichten.
Wirtschaft, Bürgerinnen und Bürger treten der Verwaltung in wechselnden Rollen gegenüber. Sie können hoheitlichem Staatshandeln unterworfen und parallel Wettbewerber, Kunde oder Partner sein. Im Selbstverständnis einer modernen Verwaltung ist der Dienstleistungsgedanke gegenüber allen in ihren wechselnden Rollen weitgehendst verwirklicht.

2. Leistungs- und Wettbewerbsorientierung
Die Verwaltungsmodernisierung ist häufig von dem Anliegen geprägt, Kosten einzusparen. Mit Hilfe verschiedener Instrumente wie Zielvereinbarungen, Qualitätsmanagement und Controlling sollen Prozesse in Gang gesetzt werden, die durch permanente Überprüfung fortlaufend verbessert werden. Soll-Ist-Vergleiche, Leistungsvergleiche zwischen Behörden mit ähnlicher Aufgabenwahrnehmung und der Vergleich mit anderen Wettbewerbern schaffen Anreize für ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis und für eine steigende Qualität des öffentlichen Dienstes. Zielvereinbarungen, Kennzahlen und nachvollziehbare Daten sollen Maßstab sein für die Leistungen der Verwaltung. Benchmarking scheint sich auch im öffentlichen Sektor als geeignetes Steuerungsinstrument zu erweisen, mit dessen Hilfe das Wettbewerbsbewusstsein gestärkt werden soll. Best-Practice-Verfahren sind Ansporn, leistungsstark und kostengünstig zugleich zu sein.

3.Wirtschaftliches Denken
Kosten-Nutzen-Rechnungen sind eng mit dem Benchmarking verbunden. Nur wer das Verhältnis von entstehenden Kosten und zu erbringenden Leistungen kennt, ist in der Lage, die Effizienz öffentlicher Leistungserstellung zu beurteilen. Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist das probate betriebswirtschaftliche Mittel, das zu diesem Zweck bereits seit geraumer Zeit in vielen Bereichen des öffentlichen Dienstes Einzug gehalten hat. Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung der KLR ist, den jeweils zuständigen Verwaltungseinheiten Globalbudgets zuzuweisen und damit Fach- und Ressourcenverantwortung zusammenzuführen. Die Budgetierung soll den Behörden größere Handlungsspielräume eröffnen, die sich im Idealfall auf die Qualität der Leistungen positiv auswirken. Zugleich müssen verbleibende Mängel der Leistungserstellung auch selbst verantwortet werden. In der Debatte um die unterschiedlichen Organisationsformen der Produktion öffentlicher Güter und Dienstleistungen bietet die Zurechnung von Kosten bestimmter öffentlicher Dienste die Chance zu prüfen, ob es sich rechnet, öffentliche Aufgaben neu zu strukturieren.

4. Neue Formen der Aufgabenwahrnehmung
Die von Politikern und anderen gesellschaftlichen Akteuren – zuletzt von der nordrheinwestfälischen Regierungskommission „Zukunft des öffentlichen Dienstes – öffentlicher Dienst der Zukunft“ (www.im.nrw.de) – propagierte und eingeforderte „Verantwortungsteilung“ zwischen Staat und Gesellschaft impliziert eine breite Palette unterschiedlicher Formen der öffentlichen Aufgabenwahrnehmung. Diese Vielfalt unterscheidet die gegenwärtigen Modernisierungsanstrengungen von früheren Ansätzen, als unter dem Leitbild des „Schlanken Staates“ die marktgesteuerte Aufgabenerledigung durch private Anbieter klar favorisiert wurde. Die Auslagerung – das „Outsourcing“ – der Reinigungsdienste, des Gebäudemanagements oder der Grünflächenpflege in den Kommunen, die Auflösung der Hausdruckereien in den Ministerien veranschaulichen diese Entwicklung. Verkehrsbetriebe unterliegen dieser Zielrichtung ebenso wie Rechenzentren. Der Druck von Unternehmen, Gewinn versprechende öffentliche Aufgaben wie Rosinen aus dem Kuchen picken zu wollen, steckt zuweilen ebenso dahinter wie unzulängliches öffentliches Management.
Inzwischen wird auch wieder der entgegengesetzte Weg beschritten: das „Insourcing“. Inwieweit es sich hierbei auch um gescheiterte Maßnahmen der Auslagerung handelt, die sich als unpraktikabel oder zu teuer erwiesen haben, lässt sich nicht mit Sicherheit sagen. Anders als Best-Practice-Beispiele sind die gescheiterten Modernisierungsprojekte wenig öffentlichkeitstauglich. Unbestritten ist aber, dass Insourcing die Abhängigkeit von Externen reduziert, die Verlässlichkeit der Planung erhöht und die notwendige Qualität möglicherweise eher garantiert als die Dienstleistungserstellung durch Dritte. Derzeit zeichnet sich in der Diskussion über die öffentliche Aufgabenwahrnehmung eine Schwerpunktverlagerung ab: Neben dem „Outsourcing“ und der vollständigen Privatisierung wird die Schaffung selbständiger öffentlicher Unternehmen mit mehr oder weniger lockerer Anbindung an die Verwaltung ebenso erwogen wie das Kontraktmanagement. Unter dem Schlagwort „Public Private Partnership“ (PPP) wird insbesondere der
privat-öffentlichen Zusammenarbeit, etwa durch die Beteiligung privaten Kapitals oder privaten Know-hows an der Erfüllung von Verwaltungsaufgaben, erhöhte Aufmerksamkeit zuteil. Auch dies dürfte auf die andauernde Finanzmisere der öffentlichen Haushalte zurückzuführen sein, die zu einem massiven Investitionsstau geführt hat. Vor allem die Kommunen ergreifen beim Bau oder der Sanierung von Rathäusern, Verwaltungsgebäuden, Schulen, Kindertagesstätten oder Schwimmbädern und Bibliotheken gerne zu diesem Finanzierungsinstrument.
In den Ländern sind Justizvollzugsanstalten, Straßenbau- und Hochund Tiefbauverwaltung betroffen. Die Gefahr ist groß, dass durch PPP die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der gewählten politischen Mandatsträger immer weiter ausgehöhlt werden. Dem öffentlichen Dienst gehen Arbeitsplätze und Know-how verloren. Die Kooperation der Gebietskörperschaften bietet sich dagegen als echte Alternative zu PPP. Ressourcen können gebündelt und effizienter genutzt werden. Eine gleichmäßige Risikoverteilung ist eher möglich als zwischen einem privaten und einem öffentlichen Partner, denn beide sind direkt für die Leistungserstellung verantwortlich.


mehr zum Thema:

 

Ratgeber
RatgeberService für den öffentlichen Dienst - jedes Buch nur 7,50 Euro.
Die beliebte Ratgeberreihe für Beamte und den öffentlichen Dienst umfasst mehrere Buchtitel, beispielsweise "Die Beamtenversorgung".
Mehr Informationen
© 2008 • www.besoldungsrecht.de • Alle Rechte vorbehalten